美邦身陷轉(zhuǎn)型泥潭難自拔，與過(guò)去蒙起眼睛耳朵有關(guān)

2017年，美特斯邦威又一次站在了轉(zhuǎn)型的路口。

美邦遇到的轉(zhuǎn)型難題幾乎是所有本土服裝品牌在“后市場(chǎng)紅利時(shí)代”所面臨的挑戰(zhàn)，美邦周成建表示，“今天來(lái)看，美邦更善于做品牌和產(chǎn)品內(nèi)容，以及圍繞品牌產(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力，這也是美邦的戰(zhàn)略重點(diǎn)。然后在全國(guó)線下所有新興購(gòu)物中心渠道策略進(jìn)一步覆蓋，同時(shí)線上渠道我們也會(huì)持續(xù)改進(jìn)和完善。”

“現(xiàn)在線上業(yè)務(wù)大概占15%左右比重，線下還有80%-90%的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，美邦會(huì)把握線下市場(chǎng)，去形成一個(gè)具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力品牌。”近日，在美特斯邦威宣布年末同時(shí)在全國(guó)開(kāi)出一百六十余家門店的活動(dòng)上，創(chuàng)始人周成建表示，“有了品牌和內(nèi)容的時(shí)候，線上、線下渠道我們都會(huì)擁抱，我相信線上不會(huì)太差。”

7月18日，美邦服飾在上?？偛颗e行品牌升級(jí)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，宣布旗下Metersbonwe主品牌未來(lái)將由單一休閑風(fēng)格變?yōu)槲宕箫L(fēng)格。

其時(shí)，對(duì)于曾經(jīng)高舉互聯(lián)網(wǎng)大旗但成效不佳的美邦為何重新聚焦產(chǎn)品和實(shí)體零售，“在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，美邦在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中曾經(jīng)沖動(dòng)過(guò)、迷茫過(guò)、錯(cuò)位過(guò)。雖然這一系列嘗試為美邦現(xiàn)在基于大數(shù)據(jù)的精益化管理奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。”周成建反思，“但有些探索回過(guò)頭來(lái)看，可能還是超出了做一個(gè)卓越品牌經(jīng)營(yíng)者的范疇，也給公司業(yè)績(jī)帶來(lái)了一些壓力。”

在這場(chǎng)發(fā)布會(huì)上，周成建表示了對(duì)實(shí)體零售強(qiáng)烈的信心，“美邦未來(lái)將繼續(xù)調(diào)整渠道布局，不僅在一二線城市，更會(huì)在三至五線城市，逐步推進(jìn)向各類購(gòu)物中心等新興零售渠道轉(zhuǎn)移。”

年末美邦對(duì)這一口號(hào)交出了答卷。繼11月十店同日開(kāi)業(yè)后，美邦在2017年的末尾，迎來(lái)一百余家新店同時(shí)開(kāi)業(yè)。

轉(zhuǎn)型與再轉(zhuǎn)型

“不走尋常路”的美特斯邦威曾作為國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)的代表一度引領(lǐng)中國(guó)年輕人的穿衣潮流。

“互聯(lián)網(wǎng)+”和電商開(kāi)始沖擊實(shí)體零售的時(shí)候，美邦順勢(shì)推出了一系列邦購(gòu)、“有范”、“智造”等O2O項(xiàng)目，更是募集資金90億元來(lái)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，包括啟動(dòng)100家體驗(yàn)店等計(jì)劃，但并未起到提升業(yè)績(jī)的作用，且巨額的資金投入對(duì)后來(lái)運(yùn)營(yíng)增加了轉(zhuǎn)型壓力。

2015年財(cái)報(bào)顯示，公司虧損逾4.31億;2016年凈利潤(rùn)3616萬(wàn)，同比增長(zhǎng)108.37%;但2017年初至三季度末營(yíng)收44.42億元，同比下降5.69%，凈利潤(rùn)虧損1.24億元。

美邦的轉(zhuǎn)型壓力依舊存在，最新財(cái)報(bào)稱，“公司繼續(xù)穩(wěn)步推進(jìn)品牌創(chuàng)新、渠道轉(zhuǎn)型及供應(yīng)鏈優(yōu)化，直營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已初見(jiàn)成效，但加盟業(yè)務(wù)調(diào)整仍相對(duì)滯后，公司整體業(yè)績(jī)?nèi)杂幸欢ㄌ潛p。預(yù)計(jì)全年業(yè)績(jī)相對(duì)于2016年扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)減虧30%-60%。”

美邦在過(guò)去幾年的轉(zhuǎn)型策略由此飽受爭(zhēng)議。

周成建表示，“2005年之前美邦的供應(yīng)鏈效率很好，后來(lái)受各種戰(zhàn)略咨詢引導(dǎo)，加盟、批發(fā)模式一起來(lái)，一下子擠壓了庫(kù)存，都陷了進(jìn)去。”

周成建表示，自己對(duì)全國(guó)幾十個(gè)城市調(diào)研之后，做出了轉(zhuǎn)型和品牌升級(jí)的決定。“今天美邦的受歡迎程度不如外來(lái)時(shí)尚品牌ZARA、優(yōu)衣庫(kù)和無(wú)印良品等。但是通過(guò)提供多元化生活方式的選擇、一站式購(gòu)物體驗(yàn)，美邦品牌仍然存在超越優(yōu)衣庫(kù)的機(jī)會(huì)。”

此時(shí)從發(fā)力線上再次轉(zhuǎn)型向線下為重心，周成建對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道表示，“今天來(lái)看，美邦更善于做品牌和產(chǎn)品內(nèi)容，以及圍繞品牌產(chǎn)品的供應(yīng)鏈能力，這也是美邦的戰(zhàn)略重點(diǎn)。然后在全國(guó)線下所有新興購(gòu)物中心渠道策略進(jìn)一步覆蓋，同時(shí)線上渠道我們也會(huì)持續(xù)改進(jìn)和完善。”

相較于此前在傳統(tǒng)商圈街邊店的形式，美邦開(kāi)始向新興商圈的店鋪傾斜。2017年10月，美邦陸續(xù)與印力、新城、萬(wàn)達(dá)等購(gòu)物中心系統(tǒng)達(dá)成合作，周成建認(rèn)為，“渠道升級(jí)正帶給美邦嶄新的發(fā)展機(jī)會(huì)。”

后紅利時(shí)代

美邦遇到的轉(zhuǎn)型問(wèn)題幾乎是所有本土服裝品牌在“后市場(chǎng)紅利時(shí)代”所面臨的挑戰(zhàn)。

2012年美邦在巔峰時(shí)期擁有高達(dá)5220家門店，目前仍有近4000家零售終端。2012年前后國(guó)外快時(shí)尚品牌進(jìn)駐和電商的崛起帶來(lái)雙重沖擊。陷入轉(zhuǎn)型困境的美邦，事實(shí)上也是目前服裝行業(yè)的縮影，美邦旗下各品牌所對(duì)標(biāo)的其他國(guó)內(nèi)品牌如以純、森馬、班尼路、真維斯、佐丹奴等同樣掙扎在轉(zhuǎn)型泥潭里。

反觀國(guó)外品牌近年在華市場(chǎng)的發(fā)展，“有不少做得好的線下品牌，但為什么美邦做不好?”周成建表示，“因?yàn)槊腊钸^(guò)去認(rèn)為自己是最好的，把眼睛耳朵蒙起來(lái)，用自己固有的思維邏輯去布局，這是不夠的。”

“美邦的發(fā)展和時(shí)代有一個(gè)非常好的結(jié)合，經(jīng)歷過(guò)改革開(kāi)放之后的紅利時(shí)代，當(dāng)時(shí)環(huán)境給了我們很好的發(fā)展。”周成建認(rèn)為，過(guò)去幾年互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的躍進(jìn)是享受了價(jià)格敏感性的紅利時(shí)代，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。圍繞價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)不可持續(xù)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將圍繞品牌、創(chuàng)意和線下體驗(yàn)展開(kāi)。

一方面，中國(guó)的數(shù)字化“大躍進(jìn)”式發(fā)展讓企業(yè)們享受了紅利、也給企業(yè)家們帶來(lái)了方向性的困惑。

十年來(lái)，中國(guó)成長(zhǎng)為全球數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。根據(jù)麥肯錫發(fā)布的《數(shù)字時(shí)代的中國(guó)》，以電子商務(wù)為例，十年前中國(guó)的零售電商交易額不到全球總額1%，如今占比已超過(guò)40%。據(jù)估算，目前中國(guó)的零售電商交易額已超過(guò)法、德、日、英、美等五國(guó)的總和，占比42%。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)用戶的移動(dòng)支付普及率從2013年的25%躍升至2016年的68%。2016年，中國(guó)與個(gè)人消費(fèi)相關(guān)的移動(dòng)支付交易額高達(dá)7900億美元，相當(dāng)于美國(guó)的11倍。

且相較于歐美，中國(guó)面向消費(fèi)者的行業(yè)(諸如零售業(yè)、娛樂(lè)業(yè))，其數(shù)字化程度明顯高于歐盟和美國(guó)。零售業(yè)在中國(guó)的數(shù)字化程度排第5，美國(guó)和歐盟只能排到第15位和第14位。

另一方面，傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)又是受網(wǎng)絡(luò)發(fā)展影響最為劇烈的行業(yè)，在價(jià)格、產(chǎn)品選擇以及顧客購(gòu)物體驗(yàn)等方面不斷受到在線零售的挑戰(zhàn)。

然而到目前為止，實(shí)體門店并未如預(yù)期地從市場(chǎng)消失。相反地，純電子商務(wù)的興起激發(fā)了傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展新的商業(yè)模式。一些零售業(yè)者的應(yīng)對(duì)之道是關(guān)閉部分實(shí)體門店，但其他業(yè)者則選擇開(kāi)創(chuàng)能夠適應(yīng)數(shù)字時(shí)代的新式店面。

“在電商或者線上有豐富的數(shù)據(jù)，但其實(shí)在實(shí)體零售或其它的線下零售商，也有非常多的數(shù)據(jù)。”APT副總裁張孝卉表示，“每一天每一家店每一小票，客戶花了多少錢，用什么方式支付，多長(zhǎng)頻率等，基本已經(jīng)涵蓋價(jià)格優(yōu)勢(shì)上需要的最重要的數(shù)據(jù)來(lái)源。”

多數(shù)企業(yè)選擇持續(xù)不斷地從各方面改善門店購(gòu)物體驗(yàn)。經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(kù)全球科技領(lǐng)域總編輯彼得·史瓦貝對(duì)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道表示，這些零售業(yè)者采取了多項(xiàng)措施來(lái)應(yīng)對(duì)壓力：第一，零售業(yè)者使他們的員工具有更完善的知識(shí)，能夠提供以顧客為中心的服務(wù)。第二，增加商品的選擇。第三，降低價(jià)格，有接近3/4的受訪者針對(duì)商品進(jìn)行了降價(jià)，在他們看來(lái)是勢(shì)在必行的做法。第四，加強(qiáng)推廣顧客的“忠誠(chéng)計(jì)劃”。

更具戰(zhàn)略性的應(yīng)對(duì)方式是強(qiáng)化店內(nèi)購(gòu)物獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)體驗(yàn)。最明顯的例子是，比預(yù)期還多的業(yè)者投入員工的培訓(xùn)與招募。電子商務(wù)業(yè)者不斷地在進(jìn)行自動(dòng)化系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)，期望以此模仿真人店員所提供的購(gòu)物體驗(yàn)，但至今仍未被廣泛采用。這顯示了顧客重視實(shí)體店面所能提供的知識(shí)交流和對(duì)話互動(dòng)，也證明零售業(yè)者投資這個(gè)領(lǐng)域是正確的。

作者：盧杉