在90年代初期，一家名叫“安井”的速凍食品品牌在我國的沿海一帶出現(xiàn)。從福建起家，到2017年公司上市，再到如今發(fā)展為速凍食品的龍頭企業(yè)，其間安井的收入和利潤實現(xiàn)了遠超過行業(yè)的增長。在2012-2022的十年時間里，安井的收入增長5.8x，利潤增長9.8x，股價增長12.2x，從2017年上市發(fā)行價11.1元到2023年6月30日的146.8元，市值從24億增長到430億。面對這支表現(xiàn)優(yōu)異的十倍股，我們重溫其成長路徑上四個關(guān)鍵節(jié)點，復(fù)盤其取勝的秘訣。

安井食品歷年營收及凈利潤情況

安井食品上市以來股價走勢

(相關(guān)資料圖)

一、創(chuàng)業(yè)之初，如何在巨頭林立的速凍食品賽道存活下來

1998年，速凍米面行業(yè)經(jīng)過近10年的發(fā)展后開始步入成熟期，已形成一批銷售額在2-5億元的全國性品牌，如思念、三全、龍鳳、海霸王、桂冠，同時業(yè)內(nèi)中小區(qū)域型品牌林立，大部分銷售額在3,000-6,000萬元。群雄割據(jù)，行業(yè)競爭激烈，期間價格戰(zhàn)頻頻發(fā)生，企業(yè)只能維持微利。

彼時的安井處于何種狀況？

當(dāng)時安井（廈門華順集團）的母公司廈門海洋集團已經(jīng)陷入嚴重的債務(wù)和經(jīng)營危機，原本用于投資無錫工廠即無錫華順的大部分配股資金，被挪用以支付銀行貸款和利息，按照當(dāng)時出任無錫華順CEO張清苗（也是安井崛起的關(guān)鍵人物之一，后長期擔(dān)任安井總經(jīng)理至今）的話來說，無錫華順差點胎死腹中，幾經(jīng)周折，最后海洋集團勉強分期撥出200萬元人民幣先期投入，其余資金由廈門華順食品逐步墊付投入，區(qū)區(qū)80萬美元的注冊資金經(jīng)歷了整整三年才全部到位。2002年，廈門華順又由于老東家廈門海洋集團的關(guān)聯(lián)債務(wù)而陷入困境，無暇對無錫華順追加投入。

用一句話總結(jié)當(dāng)時的無錫華順：要錢沒有，一切發(fā)展靠自己。

在經(jīng)營上無錫華順也同樣經(jīng)歷坎坷，最早試圖照搬廈門華順的火鍋料產(chǎn)品，無奈在江蘇安井火鍋料缺乏品牌知名度，遲遲打不開市場。1999年及2000年兩年間企業(yè)累計虧損400多萬元。

面對這樣內(nèi)憂外患的局面，安井如何在逆境中找到自己的發(fā)展之路？張清苗從對外的營銷定位和對內(nèi)的組織管理兩個維度重新定義了安井的發(fā)展戰(zhàn)略：

（一）對外：在小魚塘里當(dāng)大魚

細分品類做第一，因地制宜找空隙，不和巨頭硬碰硬。在速凍米面大品種里，思念的水餃、三全的湯圓已經(jīng)站穩(wěn)腳跟。安井另辟蹊徑，推出南瓜餅、黃金糕等“特色點心”，這一品類由于品類規(guī)模不大，容易被巨頭忽視，卻有很強的技術(shù)要求，正所謂“大廠干不好，小廠不好干”，但卻很適合此時產(chǎn)品研發(fā)能力較強而渠道力不足的安井，憑借精美的特色點心切入市場，進而推廣常規(guī)品類。此外，安井采用因地制宜的的競爭策略，在上海等競爭激烈市場，瞄準(zhǔn)空白品類，定位“市場補缺者”，推廣點心產(chǎn)品；在江蘇等安井有一定影響力市場，定位“市場挑戰(zhàn)者”，推廣湯圓；在義烏等安井領(lǐng)導(dǎo)的市場，做“市場領(lǐng)導(dǎo)者”，推廣全品類。

在產(chǎn)品開發(fā)上，安井是“智豬博弈”里那只聰明的小豬,采用及時跟進的產(chǎn)品開發(fā)策略。新品推廣須反復(fù)試錯、耗費營銷資源，和小企業(yè)資金不足特點形成矛盾。當(dāng)時凍品生意有區(qū)域性，一個新品在異地復(fù)制往往有時間差。因此安井的研發(fā)策略是觀察外地市場的優(yōu)異單品，及時跟進、跨區(qū)域模仿。如此既有外地市場成功案例證明，再疊加安井在本地的品牌和渠道優(yōu)勢，成功概率很高，也能避免成為先烈，安井的第一個爆款南瓜餅由此而來。時至今日，“及時跟進”依舊是安井的重要研發(fā)策略。

價格方面，結(jié)合品類價格競爭激烈特點，和安井新進入者身份，安井對常規(guī)品類湯圓水餃按“中高檔質(zhì)量、中低檔價格”定價，而對特色點心采用撇脂定價法，定價稍高，可以讓產(chǎn)線盡快回本。這樣的分類定價，既給經(jīng)銷商留足了利潤空間，同時也保證了自己的利潤不會過低。

渠道方面，彼時安井進入市場較晚，KA大賣場絕大部分已被三全、思念等大品牌占據(jù)，安井因此選擇獨樹一幟地在巨頭關(guān)注度較低、競爭相對不激烈的農(nóng)貿(mào)渠道建立基本盤，并成為農(nóng)貿(mào)渠道的高端品牌。農(nóng)貿(mào)市場資金回籠快、費用較少，能給品牌貢獻穩(wěn)定的利潤。另外，農(nóng)貿(mào)渠道也為后來火鍋料品類的銷售打下根基，因為農(nóng)貿(mào)市場是小B商家采購火鍋料的主要渠道。

（二）對內(nèi)：高效組織、成本導(dǎo)向

安井的靈活多變的競爭策略要求從戰(zhàn)略到落地實施的暢通無阻，只有良好的執(zhí)行力，一家小型制造企業(yè)才能保持前端的競爭力。安井的公司入口懸掛著一幅“馬上去做，用心去做”的宣傳板，并以此形成日常工作的文化律例?！榜R上去做”代表速度，員工以此為標(biāo)準(zhǔn)，做到“當(dāng)日事當(dāng)日畢”；“用心去做”代表愛崗敬業(yè)的態(tài)度，對外宣傳袋印著“用心在做，當(dāng)然口碑不錯”的宣傳口號，以后端的勤勤懇懇形成前端用戶和經(jīng)銷商對產(chǎn)品的美譽度。

對外低價格，對內(nèi)摳成本，安井一開始采取成本導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和文化氛圍。在生產(chǎn)、采購、設(shè)備管理、成本核算、人才管理上都有獨特辦法，如單品產(chǎn)線專人管理、單品邊際利潤核算，可以更好地在單品上做精做深，摳出利潤。又如安井要求上級領(lǐng)導(dǎo)兼任下級個別部門領(lǐng)導(dǎo)，如CEO兼任區(qū)域經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，既保證對業(yè)務(wù)的敏銳度，同時避免扯皮，保證組織高效運作。

內(nèi)外兼修的安井，清醒認知自身區(qū)域性小企業(yè)的地位，由此設(shè)計了一套靈活打法，在競爭殘酷的速凍米面市場分到一杯羹。無錫華順廠收入從2001年2400萬，增長到2007年2.8億元，6年12x增長，年化CAGR55%。更重要的是，安井練就了高效的制造型組織能力內(nèi)核和文化軟實力，以及農(nóng)貿(mào)市場為主導(dǎo)的經(jīng)銷渠道根基。

二、怎么找到企業(yè)的第二成長曲線？決定安井命脈的戰(zhàn)略時刻

在2007年，張清苗由無錫華順工廠負責(zé)人升任為全集團CEO，做了一個在當(dāng)時爭議頗多的決定：聚焦火鍋料賽道。為什么說有爭議？當(dāng)時華順集團擁有兩個獨立工廠：一個位于無錫，專注于生產(chǎn)速凍米面，年銷售達到2.8億元，且是集團利潤貢獻的主力，由張清苗一手帶大；另一家位于廈門的工廠，主要生產(chǎn)速凍火鍋料，年收入2億元，但是一直在虧本狀態(tài)。

戰(zhàn)略性放棄原本賺錢的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而重點發(fā)展虧損業(yè)務(wù)，作為一個富有取勝之道的優(yōu)秀管理者，怎么會做出這種乍看之下明顯有誤的戰(zhàn)略決策？張清苗的自信從何而來？如果我們同期也是速凍食品行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，站在2007年那個時點展望未來，又會做出什么樣的選擇呢？

其實火鍋料的興起早就有跡可循。2006年小肥羊申報了上市材料，之后在2008年成功上市；休閑小火鍋品牌呷哺呷哺在北京的生意表現(xiàn)強勢，并在2008年獲得了英聯(lián)投資5000萬美元的融資。那時火鍋已經(jīng)成為了餐飲業(yè)的首要品類：根據(jù)2005年的統(tǒng)計，按當(dāng)時中國餐飲10個業(yè)態(tài)，每年增長排第一的就是火鍋業(yè)，全國百強餐飲企業(yè)中火鍋企業(yè)占33%，到2007年占比達36%，成為第一大餐飲品類。此時已經(jīng)能看到火鍋在餐飲行業(yè)中已經(jīng)初露鋒芒。

在當(dāng)時的環(huán)境中，張清苗顯然已經(jīng)敏銳地捕捉到了火鍋料行業(yè)蓬勃發(fā)展的趨勢。他認為，相較于速凍米面，火鍋料的發(fā)展晚了大約5到10年，此時正進入高速發(fā)展期，在此時重點做火鍋料相當(dāng)于十多年前三全搶占湯圓品類，同時國內(nèi)的魚糜制品消費量相較于日本還有較大的提升空間。而另一方面，速凍米面行業(yè)經(jīng)歷了數(shù)年價格戰(zhàn)的行業(yè)出清，三全、思念等龍頭企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢已難以撼動，無錫華順雖然在04年確立了饅頭、花卷等發(fā)面制品為核心品類，避開湯圓水餃，但戰(zhàn)略空間已然有限。

2007-2012年速凍食品企業(yè)收入規(guī)模（億元）、增速（%）

結(jié)果來看，從2007年到2012年，公司的總收入從4.8億元增長到了14.3億元，收入CAGR24%。其中，火鍋料的收入貢獻尤為突出，從2億元增長到了10億元，成為第二增長曲線。而同期，固守速凍米面品類的三全的收入CAGR僅17%，錯過了一個上升期的品類機會。值得注意的是，安井在此期間成為了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。2009年，安井發(fā)現(xiàn)衛(wèi)生部之前頒布的《磷酸鹽使用標(biāo)準(zhǔn)》的不合理之處，便向中國食品利技學(xué)會提出修改，并獲得通過。截止2018年安井食品已經(jīng)主持或參與61項國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中安井食品主持主導(dǎo)就有20多項。在品類從無標(biāo)準(zhǔn)向體系健全的過程中，制定規(guī)則的企業(yè)往往掌握主動權(quán)。

正所謂一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，2009年的安井食品已非10年前的吳下阿蒙。

三、如何成為速凍王者？成本決勝、渠道決勝

2012年，安井的火鍋料品類體量在10億元級別，當(dāng)時的主要競爭對手海欣和惠發(fā)的收入分別是7億和6億，身位差距并不明顯，安井又是如何進一步拉開與競爭對手的距離呢？

首先回顧1999年至2003年的行業(yè)歷史，速凍米面品類的行業(yè)主要特點是通過產(chǎn)能競爭和價格戰(zhàn)進行市場出清。這種競爭模式使得行業(yè)集中度逐漸增強，頭部企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)明顯呈現(xiàn)。安井借鑒了速凍米面行業(yè)發(fā)展階段，應(yīng)用到了發(fā)展較晚的火鍋料行業(yè)的競爭策略中。

速凍米面、火鍋料行業(yè)發(fā)展歷程

（一）絕對的成本優(yōu)勢，打贏價格戰(zhàn)

我們對比了三家每噸產(chǎn)品的出廠價發(fā)現(xiàn)，從2013到2016年安井發(fā)動了一次價格戰(zhàn)，在此期間安井的產(chǎn)品均價下降17%，而競對三全、海欣基本保持原價。安井的底氣來自自身低成本的絕對優(yōu)勢。

首先是原料成本。冷凍魚糜是最大的原料采購項，占總原材料成本的36%。在此之前，冷凍魚糜普遍以海水魚為原材料，海水魚比淡水魚口感佳且沒有土腥味，但受海水魚捕撈政策制約，魚糜價格連年高漲，在2011年達到歷史頂點。窮則思變，安井在淡水魚上看到機會，隨著上游淡水魚糜去腥技術(shù)改進，淡水魚在魚糜中的應(yīng)用普及成為可能，采購成本、穩(wěn)定性能得到大幅優(yōu)化。2011年，安井與湖北的淡水魚糜供應(yīng)商宏業(yè)水產(chǎn)食品（后來的新宏業(yè)）簽訂合作協(xié)議，先于同行完成上游原料布局，而同期競爭對手海欣的做法是在自行采購和生產(chǎn)海水魚糜，縱向一體化。（2022年安井收購新宏業(yè)，控制了國內(nèi)2/3的淡水魚糜產(chǎn)量）。

我們通過研究歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)安井魚糜的采購價格從2013年的每噸1.22萬元降低至2016年的每噸1.04萬元，下降了14.8%，15%的整體成本降幅遠超競爭對手。之后安井持續(xù)強化原材料布局，在18年與21年先后收購新柳伍與新宏業(yè)的股權(quán)，兩家共有6.5萬噸/年的魚糜加工產(chǎn)能，憑借資源優(yōu)勢主打高性價比魚糜。

13-16年速凍食品價格帶變遷（萬元/噸）

13-16年速凍行業(yè)單位成本變遷（萬元/噸）

其次是制造費用，安井采用大單品策略實現(xiàn)生產(chǎn)和營銷的效率最優(yōu)。在研發(fā)上，制定明確的選品邏輯，避免盲目性；在營銷上，一旦發(fā)現(xiàn)“潛力冠軍”產(chǎn)品則順勢而為“拔高和放大”，使其成為該系列或年度的戰(zhàn)略新產(chǎn)品，按照“單品突破、單品奪冠、單品稱霸”三個階段分別實施不同營銷策略。公司前十大單品在營收占比常年在40%左右。

最后是物流成本，安井是國內(nèi)唯一一家采用“銷地產(chǎn)”模式全國布局產(chǎn)能的速凍食品企業(yè)，2013到2016年，安井迅速擴張產(chǎn)能，在泰州、遼寧、無錫、廈門進行工廠擴建，3年間產(chǎn)能增長160%，而海欣僅增長33%。公司物流運輸費用率呈現(xiàn)下降趨勢，從2013年的3.97%下降至2022年的2.91%。因此，安井憑借著原材料和運輸?shù)某杀緝?yōu)勢，順勢降價搶占市場份額，讓安井能在價格戰(zhàn)中平均降價17%，同時憑借產(chǎn)能的加持消化這部分搶來的市場份額。

2012-2017年安井、海欣、惠發(fā)資本性開支（億元）

2012-2022年安井、海欣、惠發(fā)運輸費用率變化

（二）經(jīng)銷商精耕細作，渠道強把控

在家庭火鍋消費尚未興起時，火鍋料制品主要供給B端餐飲火鍋需求，采購渠道以農(nóng)貿(mào)市場為主，因此公司將經(jīng)銷商作為重要的戰(zhàn)略客戶和稀缺資源。

首先，當(dāng)時安井產(chǎn)品的性比價顯著超出競爭對手（如圖），同時安井也給經(jīng)銷商留足了利潤空間。對經(jīng)銷商而言，銷往流通批發(fā)市場的毛利率大致8%-10%，銷往商超的毛利率達30%以上，經(jīng)銷商表示銷售安井產(chǎn)品的毛利率高于其他家，因此越來越多的經(jīng)銷商傾向選擇安井的產(chǎn)品。

安井、海欣產(chǎn)品價格對比

安井的厲害之處，不在于拓展了多少個經(jīng)銷商，而在于造富了一批隨著自己共同成長的經(jīng)銷商。單個經(jīng)銷商創(chuàng)收，從2013年206萬，增長至2022年562萬，是三全的5倍，海欣的13倍。首先，公司選擇“有實力、有渠道、有忠誠、有激情”的經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)團隊會去主動引導(dǎo)他們走出去，去公關(guān)他們的下游渠道，幫助經(jīng)銷商開拓市場，推動經(jīng)銷商從“坐商”到“行商”發(fā)展，包括幫助經(jīng)銷商開拓二批商以及進行下級渠道銷售、幫助經(jīng)銷商推廣新品、提供品牌建設(shè)服務(wù)等。安井單家經(jīng)銷商配備的銷售人員超過2人,能夠為經(jīng)銷商提供貼身服務(wù)，也使得安井對渠道擁有很強黏性及控制力。

2013-2019年安井經(jīng)銷商數(shù)量與單個經(jīng)銷商創(chuàng)收數(shù)

2022年行業(yè)各家經(jīng)銷商銷售人員數(shù)量（人）

2022年行業(yè)各家經(jīng)銷商創(chuàng)收（萬元）

2022年行業(yè)各家銷售人員人均創(chuàng)收（萬元/人/年）

憑借成本優(yōu)勢和對自身渠道能力的自信，安井大膽發(fā)動價格戰(zhàn)策略，并在全國建廠拓展業(yè)務(wù)，侵入競爭對手腹地，逐漸蠶食了對方份額。從2012年到2016年安井火鍋料品類的收入增長了118%（CAGR22%），整體營收CAGR20%遙遙領(lǐng)先于競對（海欣CAGR6%，惠發(fā)CAGR-0.03%），同時在價格戰(zhàn)中對手已經(jīng)陷入虧損，而安井依舊能保留6%左右的凈利率。雖然2017年安井從絕對收入上尚不是速凍食品行業(yè)第一（三全當(dāng)時仍然領(lǐng)先，后續(xù)被反超），但已經(jīng)通過持續(xù)的精細化運營徹底拉開了與海欣這類火鍋料競對的差距。2017年上市后安井憑借資本加持進一步進行全國化擴張，快速放大優(yōu)勢。

2012-2016安井營收構(gòu)成（億元）

2012-2016速凍食品各家營業(yè)收入（億元）

2012-2016年速凍食品各家凈利潤（億元）

四、多品牌策略，布局預(yù)制菜第三增長曲線

2018年，就在上市后的第二年，安井提出“三劍合璧（火鍋料、速凍米面、速凍菜肴）、餐飲發(fā)力”的經(jīng)營策略，把速凍菜肴提升到戰(zhàn)略品類的高度，是首個把預(yù)制菜寫入戰(zhàn)略規(guī)劃里的上市公司。此時速凍火鍋料進入存量競爭后期，而另一邊，安井觀察到，伴隨餐飲后廚人力成本、租金成本上行，降本增效勢在必行，餐飲預(yù)制菜肴成為當(dāng)下快速增長的新賽道。

速凍食品空間和規(guī)模展望

面對預(yù)制菜這一確定性增長的賽道，安井是如何布局以確保占有一席之地的？

此時已然是速凍之王的安井擁有供應(yīng)鏈端采購的成本優(yōu)勢、規(guī)模龐大的下游經(jīng)銷體系，和B端的優(yōu)秀口碑。而另一方面，中式預(yù)制菜菜肴眾多，意味著發(fā)力點眾多，且大部分單品的天花板有限，單個品牌無法全部覆蓋。因此安井通過“并購+自產(chǎn)+貼牌”，布局了多個品牌。

針對B端產(chǎn)品更注重質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定性和性價比特點，2022年，公司成立了“安井小廚”獨立事業(yè)部，定位“B端為主，BC兼顧”，通過現(xiàn)有廠房改造和新增產(chǎn)能，以自產(chǎn)模式快速介入調(diào)理類、蒸炸類產(chǎn)品，利用渠道優(yōu)勢迅速打出爆品。針對C端產(chǎn)品更關(guān)注顏值、便利性、口味和性價比的特點，在2018年，公司成立凍品先生事業(yè)部，更多地通過供應(yīng)鏈整合，以O(shè)EM代工為主，目前相對聚焦川湘菜系和C端渠道。另收購小龍蝦品牌新宏業(yè)、新柳伍。

2017年安井的速凍菜肴品類收入僅2.7億元，2022年已經(jīng)達到30億，5年10x增長，超過速凍米面成為公司第二大收入貢獻品類。目前來看，安井的預(yù)制菜板塊還處于搶市場的階段，當(dāng)前快速上量、犧牲利潤的打法，使得速凍菜肴的毛利率逐年走低，而安井能否在預(yù)制菜細分單品形成規(guī)模效應(yīng)、成為品類龍頭，從而構(gòu)筑支撐利潤的新曲線，還有待進一步驗證。

2017、2022年安井“速凍菜肴（即預(yù)制菜）”品類收入變化

安井食品高速成長的背后：三個核心驅(qū)動力

安井食品作為餐飲供應(yīng)鏈代表企業(yè)，率先邁入百億門檻，成為速凍食品行業(yè)絕對的龍頭供公司?；仡櫩偨Y(jié)過去二十載，我們認為以下三個方面是其高速成長的核心驅(qū)動力：

（一）錯位競爭創(chuàng)造發(fā)展空間，敏銳洞察行業(yè)趨勢

安井最早靠錯位競爭策略切入市場，對于傳統(tǒng)米面制品市場，推出新式發(fā)面制品，例如手抓餅、手撕饅頭等，不與三全等傳統(tǒng)米面制品頭部企業(yè)的產(chǎn)品形成正面競爭；同時時刻保持對行業(yè)趨勢的敏銳洞察，總能早于競爭對手找到新的增長點，早在07年就押注了火鍋料制品這一潛力品類，之后又瞄準(zhǔn)了預(yù)制菜的快速發(fā)展，加速布局。

安井在米面制品、火鍋料、制品、菜肴制品的布局

（二）整合供應(yīng)鏈，快速形成規(guī)?；?yīng)

安井能夠與競爭對手進一步拉開身位的關(guān)鍵點在于打贏了價格戰(zhàn)。而價格戰(zhàn)的背后是安井敏銳地洞察到了上游供應(yīng)鏈大幅度降本的機會，并果斷進行原材料的替換，后續(xù)又通過收購不斷強化其在原材料上的布局，進一步放大成本優(yōu)勢，同時配合自身產(chǎn)能、物流等基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，形成了顯著的規(guī)?；?yīng)。

（三）精耕細作線下渠道

一批忠誠的、有實力的經(jīng)銷商是安井在線下市場成為王者的制勝法寶。從一開始，安井就意識到，必須讓經(jīng)銷商在自己這里賺到更多的錢，所以給足了經(jīng)銷商利潤空間，同時又以良好的姿態(tài)“貼身服務(wù)”，因而能與經(jīng)銷商牢牢綁定一同成長。中國零售行業(yè)渠道結(jié)構(gòu)分散，線下廣袤的農(nóng)貿(mào)市場、BC超市和便利店，依然占據(jù)很大的市場份額。如何設(shè)計有吸引力的經(jīng)銷體系和利潤結(jié)構(gòu)，如何更好地為經(jīng)銷商提供賦能，從純電商品牌轉(zhuǎn)向全渠道，也是當(dāng)下很多新消費品牌需要攻克的命題。

安井雖生于微末，經(jīng)歷危急存亡之秋，但并沒有自亂陣腳，彼時年輕的管理層審時度勢、借勢發(fā)力，二十年彈指一揮間已然一騎絕塵。這背后是每一次關(guān)鍵戰(zhàn)略決策的前瞻性和高效的組織內(nèi)核。不管在哪個時代，創(chuàng)業(yè)者都要有足夠敏銳的戰(zhàn)略眼光，不僅要看透市場和競爭對手，更要善于推動組織來把握產(chǎn)業(yè)機遇。在看似競爭激烈、一片紅海的市場，也可能蘊含著沒有被挖掘和發(fā)現(xiàn)的新機會，要想贏得競爭，就要有創(chuàng)新的精神和勇氣，并匹配超強的執(zhí)行力，才有機會立于不敗之地。

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